Artículo 40: El síndrome de Betsabé en el liderazgo peruano: una mirada académica desde la ética, los valores y la gestión.

 

El síndrome de Betsabé toma su nombre de la conducta del rey David cuando, en la cúspide de su éxito y poder, abusó de su posición para satisfacer un deseo personal. Al quedarse en Jerusalén mientras su ejército combatía, David vio a Betsabé, esposa de uno de sus oficiales, y decidió tomarla aun sabiendo que era moralmente incorrecto. Cuando ella quedó embarazada, utilizó su autoridad y los recursos del Estado para encubrir su falta, manipulando a otros líderes y provocando finalmente la muerte de Urías, su esposo. Este episodio muestra cómo un líder exitoso, con principios previos, puede caer en una espiral de faltas éticas al creer que su poder le permitirá controlar y ocultar las consecuencias de sus actos.

En el debate contemporáneo sobre ética y liderazgo particularmente en el Perú, suele asumirse que los escándalos y fracasos éticos en la alta dirección pública o privada se explican por la corrupción estructural, la presión política o la debilidad institucional. Sin embargo, la literatura académica en gestión y ética organizacional ofrece una perspectiva complementaria y necesaria: muchos fallos éticos no emergen en contextos de crisis, sino en escenarios de éxito sostenido.

Este fenómeno es conocido como el síndrome de Betsabé, concepto desarrollado por Dean C. Ludwig y Clinton O. Longenecker, y resulta especialmente pertinente para analizar el comportamiento de líderes públicos y privados.

El síndrome de Betsabé: éxito y vulnerabilidad ética

El síndrome de Betsabé describe la incapacidad de ciertos líderes exitosos para gestionar adecuadamente los subproductos del poder, la autonomía y el reconocimiento. A diferencia de los dilemas éticos complejos, este síndrome se manifiesta en decisiones que el líder sabe que son incorrectas, pero que cree poder justificar, controlar o encubrir debido a su posición.

La referencia histórica al rey David no busca un paralelismo religioso, sino ilustrar un patrón universal: el éxito puede debilitar los mecanismos de autocontrol ético incluso en individuos con trayectorias íntegras.

Cuatro dinámicas del éxito que explican el riesgo ético

Desde un enfoque académico, el síndrome de Betsabé se articula en torno a cuatro subproductos del éxito que interactúan a nivel personal y organizacional. Estos no son abstractos; se manifiestan hoy de manera visible en la esfera pública y privada.

1. Pérdida de enfoque estratégico

En contextos de éxito sostenido, algunos líderes reducen su atención a sus responsabilidades centrales y desplazan su energía hacia intereses personales, sociales o simbólicos.

Como ejemplo reciente, tenemos lo ocurrido durante un concierto de Coldplay hace unos meses, en donde una pareja fue expuesta públicamente en una pantalla gigante (kiss cam), revelándose luego una relación extramatrimonial entre un alto directivo y una colaboradora. Más allá del componente personal, el caso ilustra cómo la pérdida de enfoque y el uso indebido del estatus jerárquico pueden transformarse rápidamente en un riesgo reputacional y organizacional.

2. Acceso privilegiado a información y personas

El liderazgo exitoso otorga acceso a personas, espacios y situaciones que no están disponibles para el resto de la organización. El riesgo aparece cuando ese acceso se percibe como una licencia implícita.

En nuestra realidad existen casos en donde las relaciones sentimentales o de cercanía personal entre superiores y subordinados derivaron en favoritismos, conflictos de interés, perdida de meritocracia, nepotismo y/o designaciones cuestionadas.

3. Control creciente de recursos

El éxito suele traducirse en mayor autonomía presupuestal y poder decisorio. Sin contrapesos efectivos, este control facilita abusos normalizados.

Investigaciones en diversos gobiernos de América Latina muestran cómo autoridades con alta legitimidad electoral utilizaron discrecionalmente recursos públicos para fines personales o políticos, convencidos de que su capital político les permitiría evitar consecuencias. Hechos similares los vemos en nuestra realidad, especialmente en los gobiernos regionales y locales. Peor aún, los casos de recorte de sueldos o remuneraciones en los entornos más cercanos de ciertas autoridades. Incluso en el ámbito privado, de acuerdo con la Encuesta Global de Integridad 2024 de EY, el 49% de encuestados en el Perú considera que hay gerentes que sacrificarían la integridad para obtener ganancias financieras personales. 

4. Creencia inflada en la capacidad de controlar resultados

El éxito refuerza la idea de que cualquier situación puede ser manejada, corregida o encubierta.

A diario vemos en nuestro país múltiples procesos administrativos y penales que evidencian cómo altos funcionarios intentaron minimizar o justificar conductas indebidas (contrataciones, viajes, relaciones impropias, etc.) bajo la creencia de que su posición y redes de poder les permitirían controlar el desenlace. Igualmente, en la Encuesta Global de Integridad 2024 de EY, el 60% de los encuestados en Perú destaca que al menos en alguna ocasión en la que denunciaron un acto no ético se vieron presionados para no hacerlo. 

El síndrome de Betsabé y el modelo de integridad

En el caso peruano, el análisis del síndrome de Betsabé adquiere especial relevancia al contrastarse con el Modelo de Integridad impulsado por la Secretaría de Integridad Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros.

Este modelo parte de un enfoque preventivo y sistémico, orientado a reducir riesgos de corrupción y conductas indebidas a través de componentes como:

ü  Compromiso de la alta dirección

ü  Gestión de riesgos de integridad

ü  Transparencia, rendición de cuentas y acceso a la información

ü  Canales de denuncia y protección al denunciante

ü  Capacitación y cultura organizacional

Desde una perspectiva académica, el síndrome de Betsabé permite explicar por qué el compromiso de la alta dirección es el componente más crítico (y a la vez más vulnerable) del modelo. Cuando el liderazgo alcanza legitimidad, poder y autonomía, pero pierde enfoque estratégico o desarrolla una sobre confianza excesiva, los mecanismos formales de integridad pueden volverse meramente declarativos.

En este sentido, el modelo peruano no solo debe ser entendido como un conjunto de instrumentos normativos de prevención, sino como una respuesta estructural para contener los efectos del éxito y del poder concentrado en la cúspide organizacional.

El rol del Compliance en la prevención del fracaso ético

El compliance cumple una función esencial como sistema de control interno orientado a asegurar el cumplimiento normativo, ético y reputacional. Sin embargo, desde la lógica del síndrome de Betsabé, su efectividad depende de una condición clave: la independencia real frente a la alta dirección.

En las organizaciones públicas y privadas, el riesgo no radica en la ausencia de programas de cumplimiento, sino en su subordinación informal al liderazgo que precisamente debería ser supervisado. Un caso relevante fue el de CORPESCA en Chile, en donde hubo falta de controles efectivos: No había supervisión ni cuestionamiento hacia el Gerente General, quien autorizaba pagos a políticos a cambio de favores legislativos. Asimismo, tuvo un deficiente Modelo de Prevención de Delitos, en donde el sistema de compliance estaba en el papel, pero no era operativo, sin aplicación práctica ni mecanismos para detectar o prevenir actos ilícitos. Adicionalmente, hubo ausencia de supervisión, lo cual origino que el Directorio y el Encargado de Prevención no ejercieron sus deberes de supervisión sobre el Gerente General ni monitorearon la eficacia del sistema.

Por tanto, es necesario que un sistema de compliance robusto contribuye a:

ü  Establecer límites claros al uso del poder y los recursos

ü  Reducir la discrecionalidad no supervisada

ü  Detectar tempranamente desviaciones asociadas al éxito organizacional

ü  Generar evidencia objetiva frente a intentos de encubrimiento

Desde esta perspectiva, el compliance no debe concebirse solo como una exigencia legal, sino como un mecanismo de contrapeso institucional frente a la sobre confianza del líder exitoso.

Adicionalmente, en nuestro país contamos con el modelo de Prevencion a cargo de la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) regulado por la Ley N.° 30424, Ley que regula la responsabilidad administrativa de las personas jurídicas en el proceso penal, sus modificatorias. Contiene normas y procedimientos que las empresas implementan para evitar cometer delitos como lavado de activos o cohecho, identificando, evaluando y mitigando riesgos, con el fin de fortalecer la integridad, transparencia y poder eximir o atenuar su responsabilidad penal. La SMV supervisa y evalúa estos modelos mediante informes técnicos para asegurar su correcto funcionamiento. 

Aporte de las normas ISO a la integridad organizacional

Las normas internacionales ISO refuerzan este enfoque preventivo al proporcionar marcos estructurados que limitan la discrecionalidad y fortalecen la gobernanza ética:

ü  ISO 37001 (Sistemas de Gestión Antisoborno): establece controles específicos para prevenir, detectar y responder al soborno, especialmente relevante en contextos de alto poder decisorio.

ü  ISO 37301 (Sistemas de Gestión de Compliance): integra el cumplimiento normativo en la estrategia organizacional, reforzando la rendición de cuentas de la alta dirección.

ü  ISO 9001 y ISO 31000: contribuyen indirectamente al control ético mediante la gestión de procesos, riesgos y mejora continua.

En su relación con el síndrome de Betsabé, estas normas no sustituyen la ética personal del líder, pero reducen el margen de acción para decisiones individuales impulsivas, autoindulgentes o encubiertas.

El rol de la Contraloría General de la República

En el ecosistema peruano de integridad y control, la Contraloría General de la República (CGR) cumple un papel central como ente rector del Sistema Nacional de Control. Desde la perspectiva del síndrome de Betsabé, su función trasciende la fiscalización ex post y se convierte en un mecanismo estructural para contener los riesgos éticos asociados al éxito y a la concentración de poder.

Las herramientas modernas de la Contraloría (como el control concurrente, los servicios de control simultáneo, las auditorías de cumplimiento y la evaluación de sistemas de control interno) actúan precisamente sobre aquellos espacios donde el líder exitoso puede desarrollar una sensación de autonomía sin supervisión.

En términos académicos, la CGR introduce un elemento clave frente al síndrome de Betsabé: la expectativa real de detección. La evidencia demuestra que no es solo la norma la que disuade el comportamiento indebido, sino la probabilidad percibida de ser observado y evaluado por un tercero independiente.

Desde esta óptica, la Contraloría no debe ser vista como un actor punitivo, sino como un aliado institucional para preservar la sostenibilidad ética del liderazgo público, especialmente en contextos de éxito presupuestal, político u organizacional.

El rol de los directorios y de la alta dirección frente al síndrome de Betsabé

Directorios en empresas privadas y público-privadas

En el ámbito corporativo, los directorios constituyen el principal mecanismo de gobierno y supervisión de la alta dirección. Desde el enfoque del síndrome de Betsabé, su responsabilidad no se limita a aprobar estrategias o evaluar resultados financieros, sino a ejercer un control activo sobre el uso del poder, la autonomía y los privilegios asociados al éxito.

Un directorio eficaz debe:

ü  Supervisar no solo el qué se logra, sino el cómo se logra.

ü  Exigir sistemas de compliance independientes y con acceso directo al directorio.

ü  Evaluar riesgos éticos y reputacionales asociados al liderazgo exitoso.

En empresas público-privadas y empresas del Estado, esta función resulta aún más crítica debido a la convergencia de recursos públicos, intereses privados y presión política.

Alta dirección en el aparato estatal peruano

En el sector público, el síndrome de Betsabé se manifiesta con especial intensidad en los niveles de alta dirección: presidente, presidentes de los poderes del estado, ministros, viceministros, secretarios generales, jueces, fiscales, jefes de unidades ejecutoras, Altos Mandos de las FFAA y PNP, entre otros.

Estos cargos concentran:

ü  Amplia discrecionalidad en la asignación de recursos

ü  Acceso privilegiado a información estratégica

ü  Capacidad de influir sobre sistemas de control y supervisión

ü  Alta exposición política y mediática

Desde una perspectiva académica, el riesgo no radica en la autoridad en sí misma, sino en la normalización de la excepcionalidad: la creencia de que el cargo, el respaldo político o el éxito de gestión justifican flexibilizar reglas, procedimientos o controles.

Por ello, el liderazgo en la alta administración pública debe entenderse como un rol fiduciario reforzado, donde el éxito incrementa (y no reduce) la obligación de rendición de cuentas, coherencia ética y ejemplaridad.

Buen gobierno corporativo y valores institucionales como barreras éticas

El buen gobierno corporativo es el principal antídoto frente al síndrome de Betsabé. No se trata de cumplimiento formal, sino de una arquitectura de poder diseñada para contener los excesos del éxito.

Un gobierno corporativo efectivo exige que los directorios:

ü  Supervisen tanto resultados como conductas.

ü  Mantengan independencia real frente al CEO y la alta gerencia.

ü  Evalúen riesgos éticos y reputacionales al mismo nivel que los riesgos financieros.

El buen gobierno corporativo (BGC) constituye una de las defensas más sólidas frente al síndrome de Betsabé tanto en organizaciones privadas como en entidades públicas. Desde un enfoque académico, el gobierno corporativo eficaz no se reduce a estructuras formales, sino a la alineación coherente entre estrategia, control, ética y valores.

Los principios del buen gobierno corporativo: transparencia, rendición de cuentas, responsabilidad, equidad y sostenibilidad, actúan como límites normativos y culturales frente a la discrecionalidad excesiva del liderazgo exitoso.

En este marco, los valores institucionales cumplen un rol central cuando influyen efectivamente en la toma de decisiones. Cuando los valores son meramente declarativos, pierden su capacidad de orientar el comportamiento. En cambio, cuando son interiorizados y reforzados desde la alta dirección y los directorios, se convierten en criterios reales para la toma de decisiones y sustentan la misión y visión de la organización.

Un liderazgo alineado con valores sólidos implica:

ü  Coherencia entre discurso y conducta de la alta dirección.

ü  Integración de los valores en evaluaciones de desempeño ejecutivo.

ü  Tolerancia cero a la “excepcionalidad moral” basada en resultados.

Un sistema de gobierno corporativo sólido debe:

ü  Traducir los valores institucionales en políticas, procesos y evaluaciones concretas.

ü  Asegurar coherencia entre el discurso ético y la conducta de la alta dirección.

ü  Incorporar la evaluación ética del liderazgo como parte del desempeño.

ü  Reforzar la idea de que el éxito no otorga excepciones morales.

Desde la lógica del síndrome de Betsabé, el BGC y los valores institucionales funcionan como barreras preventivas, recordando permanentemente que el poder es una responsabilidad y que la legitimidad del liderazgo depende tanto de los resultados como de la integridad con la que estos se alcanzan.

Implicancias para el liderazgo en el Perú

La evidencia nacional muestra que muchos líderes públicos y privados sancionados administrativa, política o penalmente no iniciaron sus carreras con déficits éticos evidentes. Por el contrario, contaban con legitimidad social, formación profesional y reconocimiento institucional.

El síndrome de Betsabé permite comprender que el problema no es únicamente normativo, sino formativo y cultural: no preparamos suficientemente a los líderes para gestionar el éxito, el poder y la autonomía.

Recomendaciones desde una perspectiva académica

Para líderes públicos y privados

ü  Reconocer que el éxito incrementa la exposición al riesgo ético.

ü  Mantener una supervisión activa aún en contextos de estabilidad.

ü  Cultivar una vida profesional y personal equilibrada.

ü  Promover entornos donde el disenso técnico y ético sea legítimo.

Para órganos de gobierno, consejos directivos y entidades de control

ü  Diseñar sistemas de control que acompañen el éxito, no solo la crisis.

ü  Fortalecer códigos de conducta específicos para la alta dirección.

ü  Incorporar la dimensión del bienestar psicológico y del aislamiento del líder.

ü  Garantizar canales efectivos y protegidos de denuncia.

Conclusión

En el Perú, el fortalecimiento institucional no depende únicamente de más normas o sanciones, sino de una comprensión más profunda del comportamiento humano en el ejercicio del poder. El síndrome de Betsabé nos recuerda que el liderazgo ético no se pone a prueba solo en la adversidad, sino; y sobre todo, en el éxito.

Llamado a la reflexión

En un entorno donde el ascenso profesional, el reconocimiento público y el poder decisorio son metas legítimas, resulta imprescindible formular una pregunta incómoda pero necesaria:

¿Estamos preparando a nuestros líderes para manejar el éxito con la misma rigurosidad con la que los preparamos para enfrentar la crisis?

La experiencia peruana demuestra que muchos fracasos éticos no ocurren por falta de capacidad técnica ni por ausencia de normas, sino por la progresiva normalización del privilegio, la autonomía sin contrapesos y la sobre confianza personal.

Para quienes ejercen liderazgo, en el Estado, en las Fuerzas Armadas o en la empresa privada, el verdadero desafío no es llegar a la cima, sino conservar la integridad cuando ya no hay supervisión directa, cuando el éxito otorga acceso y cuando nadie se atreve a decir no.

Reflexionar sobre el síndrome de Betsabé no es un ejercicio teórico: es una invitación a repensar cómo lideramos, cómo supervisamos y cómo formamos a quienes hoy y mañana tendrán poder sobre recursos, personas y decisiones de alto impacto.

En última instancia, el liderazgo sostenible no se mide solo por resultados, sino por la capacidad de no perder el rumbo ético cuando el éxito parece justificarlo todo.

Finalmente, quiero agradecer especialmente al Contralmirante Kurt Bottger Garfias, Director de la Escuela Superior de Guerra Naval quien me compartió el articulo original: Ludwig, D.C., Longenecker, C.O. The Bathsheba Syndrome: The ethical failure of successful leaders. J Bus Ethics 12, 265–273 (1993). https://doi.org/10.1007/BF01666530.

 

Jorge Padilla

Diario de bitácora, artículo número 40

lima, 16 diciembre 2025 

Imagen tomada de: https://www.jw.org/es/biblioteca/libros/lecciones-historias-biblia/7/david-batseba/

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